OKRで世界を揺るがす? ~今、話題のOKRの本質とは(黒田由貴子)

OKRとは

OKRは「Objective」と「Key Results」の略語であり、Objectiveは「目標」、Key Resultsは「求める主要な結果/成果指標」を指す。目標管理手法のひとつであり、グーグルやフェイスブックを始めとしたIT系の先進企業が採用していることで知られる。国内では花王が2020年12月に発表した中期経営計画の柱に据えて以来、「伝統的な日本のメーカー」でも採択しうる手法なのかと、にわかに注目を浴びつつある。

OKRを導入するメリットとしては、以下が挙げられる。
・よりチャレンジングな目標を追求することで、イノベーションを促進する
・高速でPDCAをまわすことで、激しい環境変化に対応しやすくなる
・全社的に目標を連動させることで、組織としての整合性や連携が図れる。また、従業員にとって自分の目標と大目標とのつながりが見えるので、エンゲージメントが上がる。

OKRの真髄は「O」にある

「先進企業の手法を真似てみるも、取り入れ方が形式的で結局機能しなかった」というのは、OKRに限らず、ありがちな話だ。花王の場合は、OKRの本質をよく捉えているようなので心配はしないが、巷に溢れるOKRの説明を見ると、安易に導入して失敗する企業が相次ぐのではないかと心配だ。
一見するとOKRは従来の目標管理制度とはさして変わりないように見える中で、明らかに従来と異なるのは、次の特徴だ。

「従来の目標管理制度では、目標は100%達成されることを前提に設定されていたのに対し、OKRのKR(主要な結果)では、達成率60-70%で良しとする。」 この説明自体は間違いではないが、これを見た社員はほぼ例外なく、「であれば、従来なら100を目指すとしていたところを160に設定すればいいのだな」と思うだろう。となったら、OKRを導入したところで、実質的には何ら変化は起きないことになってしまう。

SDGsもカーボンニュートラルもOKR的

私は、OKRの真髄は「O」にあると考える。「O」は、目的や大きな目標という意味だが、「大志」と定義したほうが、本質が伝わるかもしれない。組織と個人が本心から「とてつもなく難しいが、これを成し遂げたら素晴らしいことになる」と感じられるものかどうかということだ。その意味では、SDGsはOKR的である。17の目標は「O」、そして各目標の下に列挙されている具体的なターゲットは「KR」といえる。

たとえば、SDGsの目標1は「あらゆる場所で、あらゆる形態の貧困に終止符を打つ」。とても大胆なものである。そして、ターゲットには、「2030年までに、各国定義によるあらゆる次元の貧困状態にある、全ての年齢の男性、女性、子供の割合を半減させる」や「各国において最低限の基準を含む適切な社会保護制度及び対策を実施し、2030年までに貧困層及び脆弱層に対し十分な保護を達成する」等より具体的な目標が並ぶ。(残念ながら、コロナ禍により、これらのターゲットは60-70%の達成率さえ厳しくなってしまったが。)

人々がこれらのターゲットまたは「KR」に取り組むのは、「あらゆる場所で、あらゆる形態の貧困に終止符を打つ」という大目標すなわち「O」の実現に情熱を持てるからだ。

今、経済界でホットな話題であるカーボンニュートラルもOKR的だ。日本政府ならびに多くの企業が、2050年までにカーボンニュートラルになることを宣言した。その方策ははっきりとは見えていないが、この目標「O」に対するコミットメントは生まれている。それなくしては私たちの存続が危ぶまれるという危機感があるからだ。そして、各企業において、まず2030年に向けて具体的に取りうる施策が立案されている真っ最中である。まさに「KR」にあたる部分を作りこんでいる段階であるといえよう。

「あなたは社会にどれほどのインパクトを与えたのか?」

花王は、OKR導入の目的について次のように述べている。

「花王ではこのOKRを導入することで、社員の皆さん一人ひとりが持っている『世の中を良くするために仕事を通じて何がしたいのか』あるいは『自分は花王グループでどんなことを手がけてみたいのか』といった、夢や目標を臆することなく掲げてもらいたいのです。」

出所:花王がOKRを全面採用――社員の「やりたいこと」を引き出すために | Human Capital Online(ヒューマンキャピタル・オンライン) (nikkeibp.co.jp)

花王のOKRは夢や目標に主眼があるということがよくわかる。
また、OKRの先駆者であるグーグルに勤務する私の友人もこのように語っていた。

「上司から、『あなたは社会にどれほどの良きインパクトを与えたのか?もっともっと多くのインパクトを与えるにはどうしたらいいのか?』としょっちゅう聞かれる。」

なお、OKR制度の設計の仕方などについては、『Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 』(ジョン・ドーア著、日本経済出版社)に詳しく紹介されている。ちなみに、この書籍のオリジナルのタイトルは、『Measure What Matters:  How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs』 。これを忠実に訳せば「大切なことを測定せよ。グーグル、ボノ、ゲイツ財団らがOKRで世界を揺るがす」であり、「世界を揺るがす」と記されている点に注目すべきであることを付け加えたい。
一方、 和訳書籍のタイトルだけ見ると、まるで一貫千金術を説く本のように見えてしまう。「我が社を成功させる手法」を学びたいと飛びつく企業は、導入失敗の路を辿るに違いない。

「あなたは世の中をどうしようとしているか」という問いが評価面談や日々の面談で問われるようになった時、OKRが本当に社内に浸透したということができる。社会を良い方向に変えようと本気で思っている企業であれば、これができる。花王だけでなく、多くの企業でOKRが広まることを願ってやまない。