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会社を変えるのはあなたです
ピープルフォーカス・コンサルティング発信の月刊メールマガジンPFC通信に連載中の、「会社を変えるのはあなたです」からご紹介します。

▲第1回はこちらから

■■■ 第14回:リーダー・アシミレーションでメンバーとの関係構築 ■■■
今回は、リーダーとメンバー間の関係構築を強固にしたい、あるいは意思疎通をはかりたいときに効果的な「リーダー・アシミレーション」 という手法をご紹介しましょう。

最もよく用いられるのは、新しく就任したリーダーが早期に組織に溶け込もうというような場合です。もちろん、何年かともに働いたことのあるチームでの実施も、何らかの新しい発見はあります。リーダー・アシミレーションでは、最初にリーダーに席をはずしてもらい、ファシリテーターはメンバーに対して次のような質問をします。

・リーダーについて何を知っているか
・リーダーについて何を知りたいか
・自分たちに関することで、リーダーに何を知っておいてもらいたいか
・リーダーへの要望
・自分たちが組織に貢献できることは何か

意見がでそろったところで、リーダーを呼び戻し、メンバーの意見に答えてもらいます。このセッションにより、メンバーはより深くリーダーの考えを知ることができるようになるのです。

リーダー・アシミレーションの実際は、『ファシリテーター 甦る組織』 第3章に生き生きと描かれているので、興味をお持ちの方には、ぜひご一読いただければと思います。

■■■ 第13回:AIが組織一丸の改革を可能にする ■■■
今回は、ファシリテーション、特にチーム作りを目的としたファシリ テーションに使える「アプリシエイティブ・インクワイアリー」をご紹介しましょう。

「アプリシエイティブ・インクワイアリー」は、「人や組織において活力を与える要素を先に探求していくこと」と定義され、AIと略されています。AIでは「問いかけ」を通じて組織や社員のポジティブな面、内在する可能性を認識して強化します。こうして組織内で対話していくことによ り、組織の理想像、ビジョンが構築され、それに向かって何をすべきかがわかってきます。 従来の組織運営では「問題を抽出し解決するPDCAサイクルを回す」ことに主眼が置かれていました。しかし、問題があることが前提であると、つねに組織のネガティブな部分に着目して取り組まなければならず、否定的・消極的な観点から逃れることが困難になります。対して、組織を 「強みや可能性をもつ存在」とポジティブな思考で捕らえると、組織内のモチベーションやエネルギーが高まります。 また、AIは全員参加を基本とするので、すべての社員が組織の理想像へと向かえるというメリットもあります。つまり単なる問題解決に留まらず、組織全体が一丸となった改革も可能となるのです。

■■■ 第12回:誰がファシリテーターになるべきか ■■■
誰がファシリテーターになるべきか。これにはさまざまな選択肢が考えられます。チームのメンバーを指名してやってもらってもいいですし、リーダー自らファシリテーターとなってもいいです。また社外のプロに頼んでもいいでしょう。それぞれのメリットとデメリットを考え合わせ、そのときの状況に応じて、選んでいけばいいのです。

PFCの社内会議では、ファシリテーターは社員が交代でやることになっています。すると、ファシリテーターとしての苦労や大変さがよくわかるためか、ファシリテーターをやったことのある人が、会議の一参加者となったとき、自然に会議に積極的かつ協力的になります。また社内の人間がファシリテーターを務めると、「背景をよく理解しているので議論を進めやすい」「ファシリテーターとしての経験が積める」などのメリットがあります。

一方、社内の人間がファシリテーターをやることにはマイナス面もあります。事前準備などの負荷もありますし、人間関係などデリケートな問題を話す場合に、本音が言いにくいこともあります。何よりも最大の問題は、ファシリテーターは誰でもすぐなれるというわけではないということです。少なくともこのコラムで述べているようなことを理解し、コミュニケーションや論理思考力を養い、さらにファシリテーターとしての経験をつんで、さまざまな場面に臨機応変に対応できる柔軟性を身につける必要があります。

■■■ 第11回:活発な議論のためにやるべき3つのこと ■■■
ファシリーターがどのような問を投げかけるべきかにはマニュアルはありません。そのときの状況に応じ、臨機応変に対応することが必要で 、ここにファシリテーターの力量の差が出てきます。やるべきことは以下の3つです。

1.中立の立場に立ち、全体を見渡す:
メンバーに議論をしつくさせるのがファシリテーターの役割である。ファシリテーターが発言するときには、あくまでも中立の立場でなければならない。異なる意見があるときは、どちらかに肩入れするよ うなことは避けなければならないのである。一方で、皆の意見にあまり違いがなく、議論が活発にならないような場合は、欠けている視点を補うことが必要な場合もある。常に、高い視座に自分をおいて全体を眺めることが欠かせない。

2.場の空気を読む:
・長く話しすぎて、だれてきている
・逆に、話し合いが調子づいてきている
・あまり発言していない人がいる
・下位の人が遠慮をしているなどその場におきていること、見えにくい人間関係にまで配慮して、チームとして一丸となれるような雰囲気を作り出す。

3.議論の見える化:
出てきた意見を整理して書き出す。求める成果に向けて、話し合いが現在どのような位置にあるのか、この先何を話したらいいのかが明確になっていく。

■■■ 第10回:活発な議論を促し、グループをチームに ■■■
ファシリテーションが単なる司会進行と異なるのは、話し合いを 通じて「チームを作る」「チームとしてのより高い成果を引き出す」という目的があるからです。 そのために重要となるのはファシリテーターが:
・メンバーの思考を刺激するような質問を投げかけること
・メンバーの発言を他のメンバーにつなげたりすること
のふたつです。

これによって、メンバーは積極的に考え、発言し、意見を交換するようになり、また、こうした経験を通じて、メンバーはチー ムとして行動することの意義を感じられるようにもなります。日常の業務にも変化が現れたら、しめたものです。

さらに、会議において「自分たちで話し合い、自分たちで決めた」 と実感できる結論が得られると、その結論に対するコミットメントも生まれます。

このように「話し合いの中で、いかにチーム力を高めるか」が、 ファシリテーターの役割です。質問の投げかけ方、発言のくみ上げ方など、ファシリテーターの役割が問われる場面でもあるのです。

コーチングと同じで、どのような質問を投げかけるべきかに関してのマニュアルなどはありません。準備はもちろん必要ですが、そのときの状況に応じて、臨機応変に対応していかなければなりません。

■■■ 第9回:「場」と「アジェンダ」を作る ■■■
ファシリテーターが行う事前準備は「場作り」と「アジェンダの作成」です。

場作りは、話しやすいような環境を設定すること。 単にテーブルと椅子を用意するだけではなく、全体的な雰囲気にも配慮しなければなりません。場が和むように環境音楽をかけるファシリテーターもいれば、意見を出しやすいように壁いっぱいにフリップチャートを張り出す人もいます。 会社から離れた「オフサイトミーティング」も効果的です。普段の話し合いの延長になってしまうことを避けるために、場所を変えて行うのです。

一方のアジェンダは、目的や求める成果、必要な話し合いのプロセスなど、会議に必要となる要素をまとめた設計書のことです。 「xxについて話し合う」という「テーマ」は決まっているものの「求める成果」が明確になっていない会議が多く見受けられますが、これを明確にすることで、「結論が出ないままに会議が終る」という状況を回避することができます。 そして、求める成果が明確になったら、その成果を生み出すために「必要なプロセス」を設計します。たとえば議論の前提となる情報を共有する必要があれば、まず情報共有のための時間をとる、問題解決のためにあるツールが適していると考えるのならば、そのツールにしたがっ て話し合いを進める、などです。

■■■ 第8回:チーム作りにファシリテーションを生かす ■■■
効果的なチームに必要な要素とは、PFC通信でも繰り返し紹介されている下記の3つです。

(1)明確な目標・方針
(2)共有されているプロセス
(3)ダイナミックな人間関係 (詳しくはこちらを参照下さい)

あなたのチームや組織で、この3つの中に欠けている物があれば、不足している要素を充足しなければなりません。 これはリーダーにとって重要な仕事のひとつでありますが、リーダーでなければできない仕事と言うわけでもありません。 メンバー全員で取り組むことで解決できることもあります。その際、欠かせないのがおなじみの「ファシリテーション」の考え方とスキルです。

(1)明確な目標・方針
(2)共有されているプロセス
(3)ダイナミックな人間関係を確立するためには、メンバーによる話し合いが必須ですが、ファシリテーターを入れずにただ話すだけでは、なかなか有効な結論にたどりつけません。

1.数多くのアイディアを収集したい
2.メンバーの互いの認識を共有したい
3.創造的な解決策を編み出したい
4.組織の方向性を定めたい

など、様々な目的のために、ファシリテーションが力を発揮するのです。

■■■ 第7回:「グループ」を「チーム」に変える ■■■
「グループ」と「チーム」の違いについて考えたことがあるでしょうか。

「グループ」は、メンバー個々人の成果を足し合わせると、それがそのまま組織の成果になるような組織。ひとりひとりがバラバラに作業しても、一緒に作業しても成果が変わりません。

一方、「チーム」は、5人が力を合わせると6人、7人、場合によって は10人以上の成果があげられるような組織を指します。

現在の日本企業の組織には、「グループ」が多く見られます。各自のテリトリーが決まっていて、個々人のがんばりが奨励されているという体制です。 このような「グループ」としての姿は、会議の場で如実に現れます。 「出席者ひとりひとりが報告をして、リーダーがコメントをする」 というのが典型的な形です。その場でメンバー同士が話し合い、アイデアをぶつけ合うということはまずありません。

この「グループ」が「チーム」になれば、お互いが協力し合い、補完しあうことで、より高い成果が生み出せるのです。 その際に威力を発揮するのが、ファシリテーションです。

ある経営チームでは、すべてが「社長にお伺いをたてる」状況でした。 この組織がファシリテーションを学ぶことで、協力し合って「チーム」となろうという意識を高め、すべての問題を社長に持っていかず、自分たちで解決するという主体的な機運が生まれました。

次回からは、このような「チーム」に変化するために必要な事項について見ていきましょう。

■■■ 第6回:コーチングの応用形としてのファシリテーション ■■■
コーチングは「クライアントが自分で考え、リーダーとしての自覚を持つことを支援する」ことです。 ファシリテーションも「チームメンバーたちが考え議論し、チーム としての自覚を持つことを促す」ことであり、コーチングの応用系といえます。

ファシリテーションを活用できる場面は様々ですが、主に次の4つがあります。
・数多くのアイデアを収集したい
・メンバーの互いの認識を共有したい
・創造的な解決策を編み出したい
・組織の方向性を定めたい

すぐれたファシリテーションは、話し合いの現場だけではなく、その後の日常業務においても、お互いに協力し合い補完しあうという関係を続けさせます。

適切な質問を投げかけるなどして活発な議論を引き起こし、最後にはその成果としての意見を集約するファシリテーション。 次回からは、その具体的なスキルについてご紹介していきます。
■■■ 第5回:強さと謙虚さを身につける ■■■
コーチングを受けるにしろ、受けないにしろ、より優れたリーダー になるために心がけてほしいことがふたつあります。 それは「強さ」と「謙虚さ」です。

「強さ」とは自分の信念や価値観がぶれずに安定していること、どんな環境にあっても逃げないこと、自分に対して自信を持つこと。 「謙虚さ」とは、回りの声に耳を傾け、自分自身の有効性を検証していくことです。

一見相反することのように思えますが、本当に強い人ほど謙虚になれるものです。

まずこのふたつを身につけたうえで、戦略的思考やコミュニケーショ ンなど、リーダーに必要な技術を身につけるとよいでしょう。この順序を間違えると「方法論オタク」になってしまいます。十分注意してください。

■■■ 第4回:部下や上司との関係を変える ■■■
ヒアリングやアセスメントのあとは、その結果をコーチがコーチィに伝え、コーチングの目標を設定することになります。さらに、この目標を達成できるようにセッションを進めていきます。

ここは、コーチの力量がもっとも成果に差をもたらす場面です。たとえば、コーチィが新しい組織の方向性を打ち出したとします。コーチはそのプランを聞き、(内容があいまいである)と感じたとしても、それを直接的に指摘するのではなく、「社員は新たな方向性についてどう理解しているのか」 「それを一言で言うとどのような言葉で表されるか」 というような問いかけを行っていくことで、クライアントが自分自身のリーダーシップや、ビジョン、そして行動計画についてより深く考える手助けをしていきます。この問いかけの内容やタイミングこそが、コーチングの成功の鍵を握る、と言っても過言ではありません。

米国ビジネス誌「Business Wire」に掲載のレポートによれば、コーチングによってエグゼクティブ自身が得た成果としてあげられたものの上位は:

・部下との関係(77%)
・上司との関係(71%)
・同僚との関係(63%)

がトップ3で、仕事への満足度、忠誠心、顧客との関係等よりも上位に上がっているのも興味深いところです。言うまでもなく、部下や上司との対人関係がスムーズになると、組織としての生産性は非常に高くなります。

エグゼクティブコーチングや、それが難しければ内省を通して、今一度周囲との関係を見直してみてはどうでしょうか。

■■■ 第3回:コーチングをうけてリーダーシップを向上させる ■■■
PFC通信の読者の方々の中には、コーチングを受けている方も少なくないと思いますが、今回から数回にわたって、プロのコーチによるエグゼクティブ・コーチングがどのように進み、そしてどのような成果をもたらすのかについてご紹介していきます。

エグゼクティブコーチングの場合、最初からコーチィ(=コーチングを受ける人)との1対1のコーチングに入るわけではありません。まず、コーチングの目的や内容などを会社側と確認し、そのクライアントがどんな人なのか、周囲にどう思われているのか、リーダーとしてはどうなのかといった情報も集めます。 情報収集の方法としては、周囲の人に対するヒアリングのほかに、360度調査の実施、シャドーイング、ミーティングの見学など様々な方法があります。
※「シャドーイング」は、コーチィに一日ついて回り、その行動や言動を観察。コーチングの際に、「あのときああ言ったのはなぜですか?」 のように、そのときの様子をもとにコーチングを行うやり方です。 あるいは、コーチィに、心理学的なアセスメントテストを受けてもらうこともあります。

このような情報収集の後、いよいよコーチングのセッションが始まります。

■■■ 第2回:リーダーが変わると組織も変わる ■■■
われわれのコーチングを受けるリーダーには、「厳しすぎる」(と見られている)人が少なくありません。その人自身が優秀で、その人にとっては当たり前のことを周囲ができないがゆえに、周囲を叱りとばしてしまうようです。 あるいは、優秀すぎるがゆえに全部を仕切ってしまい、部下が育たないと言うことも起きがちです。

そんなひとりだったAさんがコーチングを通じて考えた行動は 「部下の一人ひとりとじっくり話す」ことでした。 部下たちからは、

・Aさんは話を聞いてくれないので、何を言っても無駄だと思い、黙っていた。積極的に何かをやろうとする気持ちもなくしてしまっていた。
・逆らうとどこかに飛ばされそうだと思っていた。
などの声が聞かれたそうです。

しかし、Aさんは逆上したり落ち込むことなく、自分の行動を変えてみました。 指示命令を出す前に、なるべく部下の意見やアイディアを聞くようにしたのです。その結果、彼の部下は、見違えるように積極的かつ主体的に仕事を進めるようになりました。閉塞感のあった部内の雰囲気も明るくなっていったと言います。

チームや組織のリーダーは、自分が考える以上にメンバーに大きな影響を与えています。Aさんの例が示すように、リーダー自身が変われば、組織の雰囲気も、仕事の進め方も、部下のやる気もどんどん変わっていきます。そ してこの変化がやがて組織の業績にも結びついていくのです。

ガンジーの言葉に「変化を見たいなら、自らがその変化になれ」というのがあります。部下を責めるだけでは状況は決して変わりません。リーダーはそれを心し、常に内省を怠らないようにしましょう。

■■■ 第1回:あなたにとって「リーダーシップ」とは?■■■
リーダーシップ研修の席で「さあ私はリーダーとして何をすべきか 教えてください」と意欲満々の受講者を時々見かけます。しかし、 リーダーになることは資格を取ることとは違います。「これができたらリーダーになれます」などという条件もテストもない。優れた リーダーのスタイルに正解はありません。「何をすべきか」は自分自身で考えなくてはならないのです。

しかし、ゼロから全てを考えるのも大変です。

例えば、こんなヒントがあります。
(1)牽引型リーダー(達成型)
(2)牽引型リーダー(洞察型)
(3)人格型リーダー
(4)触媒型リーダー
(5)奉仕型リーダー

それぞれについての詳しい説明はここでは省きますが、まずはこれら5つのタイプの中から、自分の考え方やタイプに最も近いものを探してみることから始めるのも良いでしょう。あるいは、360度調査なども、自身のリーダーシップスタイルを見つける手がかりにできます。
そうやってリーダーとしての自分のタイプや、強み弱みを明確に理解することで、「強い部分」をより伸ばしていくこともできるのです。

このリーダーシップスタイルは、環境や自身の成長によって常に変化 していくことを忘れてはなりません。 例えば、スズキ自動車会長の鈴木修氏は、70歳を超えてからリーダーシップスタイルを変えました。それまでは強烈なカリスマ経営者として知られた氏でしたが、あるとき「これからはチーム経営だ」と、牽引型リーダーから触媒型リーダーへの変換を遂げたのです。 リーダーシップの形に優劣はありませんが、周囲の環境に応じて常にスタイルを見直していくことが欠かせません。

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