TOP
グローバル組織開発(グローバルOD)
※更に詳しくお知りになりたい方は下記でお読み頂けます。
『グローバル組織開発(グローバルOD)の5つの視点』(人事マネジメント)のダウンロードはこちら
■■■ 今求められるグローバル組織開発 ■■■
現在、ほとんど全ての企業がグローバル人材育成に取り組んでいる。しかし、そのための施策が教育研修だけでは十分でないことは、国内での人材育成と同じだ。グローバル人材育成に於いても、「組織へのインパクト」という視点は欠かせない。そこで、グローバルOD(グローバル組織開発)である。一言で言えば、「グローバルなコンテキストで魅力的な、健全で強固な組織作り」をするということだ。 残念ながら、現在、海外進出してから長い日本企業からも、グローバルなコンテキストでは決して魅力的でない組織の姿が浮かび上がってくる。例えば、我々がコンサルティングを行う日本企業の海外現地社員からよく聞かれる組織に対する不満の声は、次のようなものだ。

 ・ 同じ肩書きでも、日本人と現地人では扱いが違う
 ・ 方向性や目標が明確に伝わってこない
 ・ 本社から来る情報が曖昧で分かりづらい
 ・ どうしたら自身の貢献が認められるのか、聞いても教えてくれない
 ・ 業績評価基準が不明確で、きちんとした評価もしてもらえない
 ・ 駐在員が3~4年ごとにコロコロ代わり、本社の伝達係のような存在で、実際の現地ビジネスに貢献しているとは言い難い
 ・ 本社から、英語力もマネジメント経験も浅い人材が現地マネージャーとして派遣されるとモチベーションが下がってしまう

日本企業に勤める外国人社員の多くはこのようにフラストレーションを感じている。その多くは、現状に対する認識やゴールに関する認識に差異があったり、本社と現地法人の間の情報が断絶されていたりといった、組織運営上生じるギャップが原因だ。もっとも、これは日本企業に限った問題ではない。世界のリーディング企業でさえ、組織の健全性を保つことは国内組織に比して圧倒的に難しい、という調査結果もある。
(「Understanding your ‘globalization penalty’ Martin Dewhurst, Jonathan Harris, and Suzanne Heywood」McKinsey Quarterly July 2011)

■■■ グローバル組織開発における3つの複雑性 ■■■
グローバルに組織を開発する難しさはどこにあるのだろうか。単に言語の壁だけではない。単に日本国内での組織開発のやり方を英語で適用するのでも不十分だ。本質的な取り組み方法は変わらずとも、グローバルな組織の「コンテキスト(文脈・背景・状況)」の理解が鍵となる。 ある大手英系企業の人事部長は、「有名日本企業の成功しているマネージャーをヘッドハントしたのだが、精神論ばかりで戦略は立てられないし、部下の指導も上手くない。いったい、どうしてあの日本企業は成功できているのか不思議だ」と驚愕を口にしていた。このエピソードは、裏を返せば、日本人が活躍できるのは日本企業内という一定の組織の「コンテキスト」があってこそという前提を如実に物語っている。日本企業で働く多くの日本人にとって、グローバルな組織の「コンテキスト」は自然に理解できるものではないはずで、意識し理解のための枠組みや整理が必要だ。


組織がグローバルになるとコンテキストは複雑性を増す。 従って、組織開発の取り組みも難しさを増す。 その複雑性はCSP(C=Cultural:文化的要因 S=Structural:構造的要因 P=Physical:物理的要因)の3層から成ると我々は考えている。これらが組織運営におけるギャップを生む要因だ。 国や地域が異なることそのものよりも、“文化的要因”によって生じる違いが組織運営を難しくさせる。政府や市場、あるいは組織内の制度など“構造的要因”に十分に配慮しなければ、国内での組織運営では想像もしなかったことが重要な課題となる。距離や時間等の“物理的要因”もまた、工夫して克服できなければ、組織運営上大きな壁として立ちはだかる。

■■■ 5つの視点から行うグローバル組織開発 ■■■
グローバルに組織を開発する難しさはどこにあるのだろうか。単に言語の壁だけではない。単に日本国内での組織開発のやり方を英語で適用するのでも不十分だ。本質的な取り組み方法は変わらずとも、グローバルな組織の「コンテキスト(文脈・背景・状況)」の理解が鍵となる。 ある大手英系企業の人事部長は、「有名日本企業の成功しているマネージャーをヘッドハントしたのだが、精神論ばかりで戦略は立てられないし、部下の指導も上手くない。いったい、どうしてあの日本企業は成功できているのか不思議だ」と驚愕を口にしていた。このエピソードは、裏を返せば、日本人が活躍できるのは日本企業内という一定の組織の「コンテキスト」があってこそという前提を如実に物語っている。日本企業で働く多くの日本人にとって、グローバルな組織の「コンテキスト」は自然に理解できるものではないはずで、意識し理解のための枠組みや整理が必要だ。

組織がグローバルになるとコンテキストは複雑性を増す。 従って、組織開発の取り組みも難しさを増す。その複雑性はCSP(C=Cultural:文化的要因 S=Structural:構造的要因 P=Physical:物理的要因)の3層から成ると我々は考えている。これらが組織運営におけるギャップを生む要因だ。 国や地域が異なることそのものよりも、“文化的要因”によって生じる違いが組織運営を難しくさせる。政府や市場、あるいは組織内の制度など“構造的要因”に十分に配慮しなければ、国内での組織運営では想像もしなかったことが重要な課題となる。距離や時間等の“物理的要因”もまた、工夫して克服できなければ、組織運営上大きな壁として立ちはだかる。
ページTOP▲


Copyright (C) People focus consulting All Rights Reserved. 
このHP内に記載されている内容の著作権は全て、株式会社ピープルフォーカス・コンサルティング及び関係する団体・個人に帰属します。無断転載等はご遠慮ください。