風土改革

組織風土改革
-「変える」のではなく、「変わる」を支援する-

チェンジには「変える」「変わる」二つの意味があります。リーダーやコンサルタントは「変える」という意味で使うことが多いように思います。しかし我々ＰＦＣは「変わる」の意味で使います。「チェンジ」は、与えられるものではなく、自ら変化するもの、表面的な変化ではなく、内面的で本質的な部分の変化であるべき、と考えるからです。古いものを新しいものに書き換えたり、取り替えたりすれば、「変える」ことはできます。しかし、風土改革や意識改革においては、社員が自ら変化を意識的に起こし、変わるための意識や活動や状態を継続するようサポートし、変わるための一連の動きをマネジメントすることが必要です。ＰＦＣは、クライアント組織の風土改革を次のような形で支援しています。

風土改革プロジェクトの設計・体制構築の支援
風土改革プロジェクト実施における事務局へのコーチング、アドバイス
社員に対するワークショップのファシリテーション
経営層に対するエグゼクティブ・コーチング

組織風土改革の事例

「自律的組織へ」A社の風土改革

背景：

部品メーカーのA社では、高い技術を持ちながらも、顧客からの要求に振り回される毎日に、社員の間で、疲弊感とやらされ感が満ち溢れるようになってしまった。この状況を打破すべく、風土改革タスクフォースが立ち上がり、様々な施策を打ったものの、風土調査のスコアは下がる一方で、行き詰っていた。

ＰＦＣへの相談：

A社の取締役から相談を受けたＰＦＣは、まず社内で行われていた風土調査結果を分析。さらに、経営層、ミドル層、社員層それぞれに対し、ヒアリングとグループインタビューを行い、現状の風土を肌で感じていった。その結果をもとに、タスクフォースと相談しながら、各層が主体的に参画するプログラムを策定した。

プログラムの実施：

経営層が集まり、ＰＦＣのファシリテーションのもと、顧客依存体質からの脱却に向けたビジョンを構築するための話し合いを持った。並行してタスクフォースのメンバーは、ＰＦＣからファシリテーションスキルを学び、経営層がビジョンを社員と共有する場でのファシリテーターを務めた。一方的なビジョンの押し付けではなく、社員からの声も拾い上げ、すり合わせをしていく作業が重ねられた。週末に集まって、ビジョン実現のための施策を考え、経営層に提言も行われ、その提言は即決で採択された。その後も、タスクフォース・メンバーは、各部署に出向き、社員同士の話し合いをファシリテートしたり、新しい風土にふさわしい行動や成果が見られたときは、社内イントラネットで広く共有したりといった努力を積み重ねた。ＰＦＣは1年間に渡り、タスクフォース・メンバーを後方から支援し、必要に応じて経営層への助言や研修などを行った。

成果：

特定の顧客に依存しないよう、顧客ポートフォリオが見直され、新規顧客との契約に至った。「顧客への提案」が最も重視されるべきこととの認識が社内で広まり、1年後の風土調査でスコアが上昇に転じた。

【関連情報】
『組織開発ハンドブック』　５つの視点：チェンジ
【関連書籍】
『組織開発ハンドブック』（ピープルフォーカス･コンサルティング著/東洋経済新報社）
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