リーダー育成

リーダー育成体系構築
-単発的な研修を戦略的に再構築-

組織がひとりひとりの社員から成り立っている以上、人材育成が組織力強化の鍵を握っていることは間違いありません。ＰＦＣでは、クライアント企業のビジョンや戦略に合致した組織開発と人材育成のために、ＰＦＣ独自の「リーダーシップ・パイプライン」の考え方^（※）に基づき、社員レベルから経営層までがどのようなリーダーシップを発揮すべきかを体系立て、戦略的なリーダー育成体系作りをクライアントと共に構築していきます。
※リーダーシップ・パイプライン：特定のカリスマ的リーダーに依存するのではなく、組織内の部署・階層を問わずにリーダーシップが醸成され、節目において次代の、次々代の……とトップ候補がたえず送り出されるリーダーの補給線

リーダー育成体系構築の事例

1. 管理職向け研修体系企画コンサルティング

背景：

小売業D社は、新しい評価制度の導入に伴い、管理職向けの研修体系も見直しを行うことになっていた。それまでに単発的に行われていた研修に対する受講者からの評価は低く、研修に対する拒絶反応さえ見られるような状態だった。

ニーズ分析：

具体的なニーズを明確にし、組織を確実にするために、各部署の部門長に対しヒアリング調査を行った。その結果を、トレーニング部門責任者と共に分析した。

体系構築：

ＰＦＣでは、経営陣や社内の有力者などを多数巻き込み、新しい研修体系導入への協力をとりつけた後、新しい評価制度や今後の事業戦略を見据えた8つのコースからなる研修体系を企画・提案。実施に当たって、対象者とその上司にどのようにアプローチし、参加を促進するかについての助言も含めた。

成果：

8つのコースは全て導入され、ＰＦＣはそのうちの５つのコースの実施を任された。任意の受講であったにも関わらず、数多くの受講者を集めることが出来、約４年間に渡って継続的にコースは実施された。また、「管理職の能力開発の必要性」を組織内に植え付けることにも貢献した。

2. 外資系企業のための研修プログラム・ローカライゼーション

背景：

米系医療機器メーカーは、米国本社で開発された６つの科目からなるリーダー育成プログラムが開発された。その日本法人では、どのように日本にて、その一連のプログラムを導入すべきか悩んでいた。

ニーズ分析：

ＰＦＣでは日本法人の経営陣や人事担当者へのヒアリングを行い、ニーズを把握した。並行して、米国本社からプログラム教材を入手し、検討。また米国担当者とのビデオカンファレンスや電話会議を通じて、本社のプログラムに対する狙いや進め方を確認した。

プログラムの構築：

基本的には、米国本社の狙いを踏襲しながら、より日本法人の組織やビジネスの実情にあわせて、コンテンツを改良した。一部、日本用のケーススタディなども開発した。また、日本法人の経営層から各管理職階層に、どのように展開すべきかの助言を、人事部に対して行った。

成果：

ＰＦＣが日本用にローカライズしたプログラムを、ＰＦＣ講師が実施。日本人マネージャーが、本社と共通のマネジメントツールを手にすることができ、日々のマネジメントに役立たせるのみならず、日本法人の一体感醸成や企業風土作りにも寄与することができた。受講者からも「より多くの人にこのプログラムを受講してほしい」という声が多く上がり、受講者と共に実施回数も予定より大幅に増加した。日本法人における研修展開は、この医療機器メーカーのほかの海外拠点において、ベストプラクティスとして参照されるようになった。