企業合併

合併企業の融合促進
-「同化」か「融合」か。組織文化統合戦略の立案と実行-

買収合併を経験した企業のうち、実に７３％の企業が、統合の最大の障害は企業文化の差異であったと感じています（ワトソン・ワイアット社調べ）。ＰＦＣは組織文化に焦点をあて、合併後の統合プロセス（post-merger integration）を支援します。

合併における組織文化のアプローチには大きく次の３つがあります。

同化戦略：一方の企業の文化に合わせる
融合戦略：両者の文化を取り入れ、融合させる
区別化戦略：両者の文化をそれぞれ別個に存在させる

合併企業の融合促進の事例

1. 米国企業と日本企業の企業合併後の文化融合

背景：

米国企業Ａ社は日本のＢ社買収に際して「Ｂ社の企業文化やマネジメント手法のよいところを残しながら、Ｂ社の変革を行いたい」という希望を持っていた。

ＰＦＣへの相談：

日本に駐在し買収後の統合を託されたA社の米国人幹部は、日米両方の企業文化に精通しているコンサルタントの手助けを得たいと考え、ＰＦＣに相談した。ＰＦＣは、バイリンガルな米国人コンサルタントと日本人コンサルタントの2名で布陣を組み、A社とB社の関係者へのヒアリング調査から始めた。その後、打ち合わせを重ね、文化融合ワークショップの企画がまとまった。

プログラムの実施：

両社の幹部を集めて2泊3日のワークショップが行われた。ＰＦＣによる中立的なファシリテーションのもと、両社の沿革や組織文化の特徴について意見交換を行った。特に、事前に行われたアンケート結果を共有したときは、A社のB社に対する見方とB社のA社に対する見方で興味深い気づきが得られた。また、ＰＦＣコンサルタントからは、国の文化や価値観が与える影響や、異文化間で陥りがちな誤解や摩擦について紹介し、両社が自分たちの置かれている状況を客観視することを促した。ワークショップ後半では、両社幹部が共同で新組織に望まれる文化像を作り上げた。また、社員が新しい文化にいち早く馴染めるよう、支援策や教育の施策が立案された。合宿終了後、元B社の幹部らは各職場において、社員に対し、新しい文化を自分がどう理解しているのかについてプレゼンテーションを行った。

成果：

その後も、経営幹部を対象としたフォローアップミーティングのファシリテーションやコーチングを通じて、企業合併による具体的な成果に大きく貢献した。

2. 企業合併後の文化同化

背景：

大手サービス業C社は、破綻したD社の社員とオペレーションを引き取った。D社の社員にはいち早くC社の文化に倣ってもらう必要があったが、D社は地方にあり日常的にC社の社員と接する機会が少なく、同化は困難と思われていた。また、D社の社員には、C社に乗っ取られることへの心理的抵抗感があった。

PFCへの相談：

C社からの押し付けではなく、D社の社員らが自らC社の文化を受け入れたいと思ってほしいと考えたD社の社長は、PFCに支援を要請した。PFCは、まずC社の文化をよく理解するために、ヒアリングや職場観察、そしてC社サービスの体験などを行った。そして、外部の目から見た「C社の文化」を言語化した。さらに、C社の社員２名とPFCコンサルタント3名でチームを編成し、D社におけるプログラムを企画した。プログラムは、解凍→遭遇→順応→自己改革の４つのステップから構成された。

プログラムの実施：

C社とPFCの混合チームは、地方のD社に出向き、全員を集めて、ワークショップを行った。ただし、PFCはC社からの派遣と見なされないよう、話し合いにおいては極力中立的な立場を貫いた。「解凍」のステップでは、C社不在のもと、D社の社員に、不安や懸念なども含め、自分たちの思いを洗いざらい話してもらった。「遭遇」のステップでは、漫画や寸劇といったクリエイティブな方法で、C社の文化が語られた。その後、３週間のインターバルをはさみ、再度集まったC社の社員らは、D社の関係者と共に、どのように自分たちが、D社の文化に「順応」したらよいのかを話し合い、最後には、各自による「自己改革」宣言が行われた。 C社の幹部からは、「PFCが中立的な立場で、D社の社員に共感を示しながら、ワークショップを進めてくれたおかげで、D社の社員たちも開襟することができた」という声があがった。

成果：

元D社は、C社の一部として再生を果たし、業績を上げている