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ファシリテーターとは
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ピープルフォーカス・コンサルティング社では、ファシリテーションを次のように定義している：
「中立的な立場で、チームのプロセスを管理し、チームワークを引き出し、そのチームの成果が最大化するよう支援すること」
最近、極めて多くの企業が関心を示している「ファシリテーター」とは、「組織が成果をあげるよう、人と人との効果的なコミュニケーションの場を作り、ひとりひとりのパワーを最大限に引き出し、多様な考えをまとめつつ、対立から合意形成に導き、実行に向けたモチベーションを高める」役割を担う人のことをいう。
会議を円滑に進めたり、複数の人間の協働を促進したりすることを期待されるだけでなく、「企業変革の担い手」とも言われ、昨今、その育成に力を入れる企業が後を絶たない。
ファシリテーターは、これまでのリーダーシップがコミュニケーションのベースにしていた指示や管理、報酬などを拠り所としていない。その基本スタンスは「本人の理解と納得によるセルフモチベーション」だ。
一般的には“会議を効率よく進める進行役”と位置づけられがちなファシリテーターだが、真の役割はそこには留まらない。単に効率性を追求する進行役ではなく、創造性の発揮や活性化までを成功させ、メンバーの自立を促す役割をも果たすのだ。司会や進行役であれば、そこまで求められていないであろう。
ファシリテーターは、組織の成果は戦略の策定時点ではなく、戦略の実践・実行を通じて実現することを強く認識する必要がある。また、案の策定ではなく、成果の実現に向けた支援をしていることを常に忘れないことが求められる。
ファシリテーターを企業の中で活用していくには、会議やチーム運営の目的、集まるメンバーの多様性の幅、課題や問題の性質などに応じて、誰がファシリテーターを行うのかを検討するとよいだろう。
まず一般的なのは、チームリーダーがファシリテーションスキルを活用して、チームを運営するケースだ。会議や問題解決、意思決定などのチーム運営が格段にスムーズになる。また、チーム内に、当事者意識が欠けていたり、不平不満ばかりを述べていたりするメンバーがいる場合は、メンバーにファシリテーターの役割を経験させることで、参加姿勢を向上させることができる。
その他には、チームの当事者以外の社内のある部門からファシリテーターを派遣する、というのもよい。ファシリテーターには中立性が求められ、プロセスを管理するという役割を担うことから、このような部門がファシリテーターを行うのがスムーズであることが多い。そして、社内だけに留まらず、外部のプロのファシリテーターに依頼するということも有効なので場合によっては検討するとよいだろう。
ファシリテーションの有用性が知らせるようになってきた最近では、ファシリテーター育成に力を入れる企業が増えてきた。基本的なスタンスや考え方、スキルや行動などについては、研修などで育成することは可能だ。
しかし、より大きな効果や定着化を狙うためには、ファシリテーター育成の目的や、ファシリテーターの位置づけを明確にして、育成されたファシリテーターに実践の場を与えることだ。なぜならば、ファシリテーションを実践して長年続いてきた会議のスタイルを変えるのには、勇気やエネルギーがいるからだ。
今後ファシリテーターの育成を考えられる企業のトップや関係者の方は、ファシリテーターの活躍の場を提供し、モチベーションを上げるような、ファシリテーターの「ファシリテーター」であってほしい。
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変革ファシリテーターとは
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企業は変革し続けなければ、生き延びられない」ということは、もはや企業経営の常識である。
一度始めた変革活動を途中で頓挫させることなく、むしろ、その気運を高めながら完遂させるには、変革を導くリーダーが、変革プロセスの各段階を理解して管理しなくてはならない。さらに、活動を“企業文化”として根付かせる意図をもつのであれば、ファシリテーションスキルを発揮しつつ、変革をリードする「変革ファシリテーター」の支援が不可欠だ。
会議におけるファシリテーターの役割とは、参加者の主体性を軸に会議のプロセスをリードすることだが、変革ファシリテーターもその本質は変わらない。変革ファシリテーターは、変革のプロセスをリードしながらも、一人でも多くの幹部や社員が「変革の当事者である」という意識を持てるよう、また、彼らが主体となって変革を推進できるよう、支援の役割を担う。
変革ファシリテーターがチームメンバーの一人ひとりを尊重し、変革へのプロセスを管理し、チームワークを引き出す。そして変革を継続的に定着させるべく最後まで粘り強く活躍することが変革を成功させる鍵となるのだ。
企業文化のレベルまで変革活動を定着させるプロセスを理解するのに役立つジョン・コッターの『変革8段階論』を参考にしながら、組織開発の観点から組織変革をファシリテーティブに導くステップを考えていくと次のようになろう。
緊急課題であるという認識を広める
人は本能的に従来の居心地のよい環境を好むものである。変革ファシリテーターは、人々に「変革の緊急性」を感じさせないことには活動を開始させることはできない。
強力な推進チームを結成する
変革ファシリテーターは、チームへの援助・信任の欠如やチームメンバーの偏り、リーダーシップ発揮不足などの落とし穴に入らないようチーム編成に注意を払いながら、強力な推進チームを結成する。
明確なビジョンを描く
より多くの人が「変革後の組織のイメージを描写したもの」であるビジョンを理解し、変革意欲が掻き立てられるようになるためには、「定量的目標と定性的なメッセージの組み合わせ」が有効である。また、「具体性と抽象性のバランス」も同様だ。理想的で高潔な将来の姿を描く一方で、ビジョンの内容がイメージしやすいように具体例を盛り込むといった工夫を凝らす。
浸透するまでビジョンを伝達する
ビジョンを根気よく繰り返し伝える必要があるのは勿論のこと、ビジョンが理解され、それに向かって行動を起こしてもらうようにする。また、企業の上層部や変革推進チームがビジョンに合致した行動をとり、「言行を一致させる」ことも重要である。
ビジョンを実現するうえでの障害を取り除く
変革のビジョンを実現しようとすると、必ず「組織構造や制度」と「抵抗勢力」の2種類の障害に直面することになる。変革ファシリテーターは早い段階でこれらの障害を見極め、取り除かなければならない。摩擦を恐れずに、対立に向き合う勇気と技量が求められる。
短期的な成果をあげて誇示する
変革を成し遂げようとする途中、様々な困難に出くわす。そこで、短期的成果を祝うことで、関係者の士気を上げ、変革を阻む抵抗勢力の活動を抑え、さらに多くの社員を変革チームの活動に巻き込む。
戦いはまだ終わっていないことを明確にする
短期的成果を周囲に告知する場合、あくまで「ビジョンの実現までの通過地点であること」を伝えるのを忘れないようにしたい。変革ファシリテーターは、本番はこれからなのだと言い聞かせ、支援し続けよう。
変革の成果を根付かせる
変革が企業文化として根付くようにするためには、変革推進チームが担ってきた役割を、各部署のリーダーたちにバトンタッチし、彼らがこの変革の重要性を現場で唱え続ける必要がある。やがて、我々が日常習慣的に歯を磨くように、社員たちが無意識のうちにもビジョンに沿った行動を取るようになった時、変革は成功と呼べる段階に来ているといえる。
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ピープルフォーカス･コンサルティング／編
東洋経済新報社
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