|
|
|
|
|
|
|
５つの要素「ダイバーシティ」
 |
|
社員一人ひとりが持つ様々な違い（性別・国籍・年齢・学歴や職歴等）を受け入れ、それぞれを価値として活かすことで企業の競争力に活かそうという考え方で、組織の開発に欠かせない視点のひとつです。
ここではダイバーシティに対するPFCの考え方を次の3点を中心にご説明します。
１） 「ダイバーシティ」の目的は、変化に強い組織づくり。
２） 女性の数を増やすことだけがダイバーシティ推進活動ではない。
３） ダイバーシティ推進活動の成功のために体制の見直しを。
| ■■■ 「ダイバーシティ」の目的は、変化に強い組織づくり ■■■ |
ダイバーシティ推進を課題にあげる企業が増えてきましたが、その理由は「社会的要請に対する対応」あるいは「少子化対策」といった、どちらかというと受身的な姿勢に留まっているのが現状です。
一方、世界的な優良企業では、このダイバーシティへの取り組みを、「経営戦略の一部」として位置づけ、変化の激しい多様な顧客に対する対応力を高めるべく、ダイバーシティを「企業の競争力の源泉」として捉えています。
「女性・障害者・外国人などの多様な人材の活用はコスト増につながる」と二の足を踏んでいる経営者も少なくない一方、この課題に積極的に取り組んでいる企業は業績がよいということを実証する調査結果も出ています。ダイバーシティは、攻めの戦略の一環として考えるべきものなのです。
| ■ 女性の数を増やすことだけがダイバーシティ推進活動ではない ■ |
多くの企業では、「女性管理職比率を３割に増やす」「新卒女性の割合を５割にする」などといった数値目標を設定し、それを達成することだけをダイバーシティ推進活動としていますが、これは本来のダイバーシティ推進の意味を取り違えた考え方です。ダイバーシティが本来目指すところは「様々な違いを受け入れ、それを価値として活かす」ことであり、単に数を増やしても「企業競争力の源泉」には到底およびません。
また「ダイバーシティ推進」と聞くと、「うちの部署には女性や外国人はいないので、関係ない」といった声もよく出ますが、ダイバーシティにはもっと広い意味があります。組織の中には、世代の差・中途採用者と永続勤務者・合併企業の２つの企業文化差・雇用形態などといった様々な多様性が存在しています。
企業における真のダイバーシティ活動とは、多様性が生み出す人々の考え方や価値観の違いをいかに経営に活かすかであり、ダイバーシティはすべてのビジネスパーソンに関わりがある課題であることを社内に浸透させなくてはいけません。
| ■■■ ダイバーシティ推進活動の成功のために体制の見直しを ■■■ |
ダイバーシティ推進には、今まで変化や多様性に無関係だった人たちに意識改革が求められます。また、ダイバーシティを受け入れ、それに対応しながらビジネス成果を出すことは容易なことではなく、「違いを活かすためのスキル開発」が欠かせません。
つまり、ダイバーシティ推進とは、一種の全社的変革活動なのです。
しかし、現実には、これほど難しい活動であるにも関わらず、今まで大規模変革プロジェクトに携わったことがない女性社員が集められ、推進役を任されているのが、多くの企業の実態です。事務局や推進チームの体制そのものが、多様なメンバーで構成され、そのメンバーが変革マネジメントについて学び、変革に必要な権限とサポートを周囲から得ることが、ダイバーシティ推進活動には最低限必要なのです。
|
|
 |
|
 |
|
| 東洋経済新報社より出版されている組織開発ハンドブックをご覧下さい。 |
|
 |
|
ピープルフォーカス･コンサルティング／編
東洋経済新報社
あなたの組織はもっと強くなれる。変革の鍵を握るのは経営者だけではない。組織の活力を社員全員で「引き出す」理論と手法を知る必携の一冊。リーダーシップ開発とファシリテーションのリーディングカンパニーであるピープルフォーカス・コンサルティングの組織開発コンサルタントが様々な視点と具体的スキルを紹介。この一冊で「組織開発」がわかる、できる。
本の詳細はコチラ→ |
|
| ページＴＯＰ |
|
|
|
|
|
