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５つの要素「チェンジ」
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チェンジには「変える」「変わる」二つの意味があります。 皆さんはどちらの意味で使いますか？ リーダーやコンサルタントは「変える」という意味で使うことが多いように思います。
しかし我々PFCは「変わる」の意味でしか使いません。 「チェンジ」は
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与えられるものではなく、自ら変化するもの |
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表面的な変化ではなく、内面的で本質的な部分の変化であるべきと考えるからです。 |
古いものを新しいものに書き換えたり、取り替えたりすれば、「変える」ことはできます。 しかし、「変わる」ためには、変化を意識的に起こし、変わるための意識や活動や状態を継続するようサポートし、変わるための一連の動きをマネジメントすることが必要です。
これを「チェンジマネジメント」と呼んでいます。 ここではチェンジ、特にチェンジマネジメントに関してのPFCの考え方を次の3点を中心にご説明します。
１） 「変える」のではなく、“「変わる」をマネジメントする”。
２） 真のチェンジのためには、放任と制御のバランスをとる。
３） チェンジの落とし穴に留意してマネジメントする。
| ■■■ 「変える」のではなく、“「変わる」をマネジメントする” ■■■ |
我々PFCでは、チェンジという言葉は「変わる」の意味合いでしか使わない。いくら組織を「変える」ことを行っても、組織が「変わる」ことがないことは、皆さんも経験されているのではないだろうか。「変える」という言葉には、外から行うニュアンスがある。また、一過性でワンショットのアクションの響きも残る。組織を「変える」という場合は、対象として組織のハード（組織の形態や構造）を指していることが多い。
一方「変わる」という言葉には、実質的な変化がもたらされているニュアンスがある。組織が「変わる」という場合には、真に質的な変化が起こり、組織のソフト（組織を構成する人々の意識や文化など）までをも含めている。
「変わる」ためには、組織を構成する人の内発的な動機と、ある程度の時間が必要不可欠だ。そこで、“チェンジマネジメント”という発想が大切になってくる。
チェンジマネジメントとは、即ち、「変化を意識的に起こし、変わるための意識や活動や状態を継続するようサポートし、変わるための一連の動きをマネジメントする」取組みをいう。
この取組みでは、合理的な計画を立て目的に合った策を施すだけではなく、ひとりひとりの心理への配慮や、組織のダイナミズムへの考慮などを、終始十分に行っていくことが求められる。
我々が組織“改革”ではなく組織“開発”と呼んでいるのも、「変わる」ためには内発的で時間のかかる取組みが必要との考え方を持っているからだ。従って、チェンジマネジメントは、組織開発の取組みそのものと言っても過言ではない。
| ■■■ 真のチェンジのためには、放任と制御のバランスをとる ■■■ |
チェンジマネジメントは、「変わる」、即ち、真の変化をもたらすために必要な一連の動きをマネジメントする取組みと表現した。それはどのような取組みなのか。
「チェンジ」と「マネジメント」は、よくよく考えてみると、互いに相容れない言葉である。チェンジには、放任が必要であり、マネジメントとは、制御することを言う。しかし、まさに放任と制御の間にこそ、本質が横たわっている。
チェンジは“旅”に喩えられる。チェンジは、内発的な動機とある程度の時間が必要不可欠なので、まさに旅の喩えは言い得て妙と言える。それゆえ、チェンジマネジメントは、旅のマネジメントのようなものと思うとよい。
ほったらかしであれば、よほど自立した“旅人”以外は、立ち往生してしまう。目に見えない旅なので、何らかの仕掛けやサポートがないと、ほとんどの人がそもそも旅に出られないまま終わってしまう。一方、ずっとつきっきりの添乗員の指示に従う旅ではつまらない。何より、行って帰ってきても本人に何の変化も起きない。
実際の組織のチェンジの現場では、どうしていいか分かっていないために、あるいは遠慮や躊躇からほったらかしにしてしまうか、つきっきりの添乗員のように断片的なイベントへの参加を押し付けるだけでマネジメントしているつもりになっている変革推進者は少なくない。
| ■■■ チェンジの落とし穴に留意してマネジメントする ■■■ |
最後に、数多くのチェンジがはまってしまう“落とし穴”を、我々の経験から整理したので、特に主要なものを紹介したい。これらの落とし穴を予め意識し、これらに留意して進めることが、まさにチェンジマネジメントだ。
落とし穴１： プロジェクトの目的や成果イメージが不明確なままスタートする。
落とし穴２： 既存のプロジェクトや取り組みとの関連性が曖昧で、社内が混乱する。
落とし穴３： 手法が企業変革を可能にするという思い込みが強い。
落とし穴４： 上層部や担当者のリーダーシップが欠如している。
落とし穴５： 手法を実施すること自体が目的になり、「やりっぱなし」に終わる。
通常我々は、チェンジの最初の段階で、これらの落とし穴について、経営陣や変革推進者達と十分に話し合いをする。落とし穴についての理解を深め、これから始まるチェンジについてのイメージをすり合わせ、落とし穴を回避するための策を考えるためだ。
さて、チェンジとチェンジマネジメントについて考えてきた。
最後に皆さんに質問して終わりたい。
皆さんの考えるチェンジは、「変わる」だろうか？
つい“「変える」”という発想になっていないだろうか？
“「変わる」ために必要なこと”を考え実践する意識を、変革推進者は保ち続けてほしい。(PFC取締役 松村卓朗）
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